دستخط و شخصیت

کسانى که دستخطى نامرتب دارند

احتمالاً در زندگى بسیار فعال هستند و به همین دلیل برایشان مشکل است که بتوانند ثابت و بى تحرک بمانند و برخى از کارهایشان حساب شده و سنجیده نیست. به همین دلیل گاهى اوقات براى دوستان و افراد خانواده غیرقابل پیش بینى هستند. آزادى شخصیتى براى آن ها خیلى مهم است و اهمیت زیادى به استقلال خود مى دهند و ممکن است گاهى خیلى احساساتى رفتار کنند.

• کسانى که دستخط مرتب و خوانایى دارند

مى توان این طور برداشت کرد که آن ها خودشان را بسیار کنترل مى کنند و دوست ندارند به راحتى شخصیت خود را لو بدهند. حتى گاهى اوقات برایشان مشکل است که احساساتشان را بروز دهند و آن را سرکوب مى کنند.

• کسانى که خیلى کمرنگ مى نویسند

احتمال اینکه فردى حساس و دلسوز باشند بسیار زیاد است و موقعیت دیگران را حتى بیشتر از خودشان درک مى کنند و این امکان نیز وجود دارد که قادر به اثبات حرف خودشان نباشند و خیلى راحت ضربه مى خورند و وقتى دیگران از آن ها انتقاد مى کنند خیلى سریع از موضع خودشان عقب نشینى مى کنند.

• کسانی که خیلى کند و آهسته مى نویسند

به سرعت قادر به نشان دادن عکس العمل نیست؛ این افراد احتمالاً به زمان بیشترى براى ابراز عقیده خود نیاز دارند. افرادى که آهسته مى نویسند از نظر خلق و خو اغلب اشخاصى ملاحظه کار و محتاط هستند و در نتیجه به زمان بیشترى براى فکر کردن و فهمیدن نیاز دارند و در ابراز احساساتشان هم کند هستند و اغلب دوست دارند هیچ تصمیمى نگیرند تا این که یک تصمیم غلط بگیرند.

• کسانی که دستخط تند و شتابزده اى دارند

احتمالاً افرادى کم حوصله هستند و از اتلاف وقت خسته مى شوند و از نظر خلق و خو بسیار لحظه اى هستند. سریع درک مى کنند و در نشان دادن رفتار و احساساتشان چندان پایدار نیستند و اغلب به دلیل شتابزدگى در تصمیم گیرى دچار لغزش و خطا شده و از اینکه در آرامش به حرف هاى دوستانشان گوش کنند خسته مى شوند.

• کسانی که دستخط ساده اى دارند و خیلى ابتدایى مى نویسند

در روابط با دیگران ترجیحاً واقع گرا و با تدبیر هستند و نمى توانند قبول کنند که گاهى باید با دیگران کنار بیایند و به آن ها توجه کنند و همچنین اطرافیان به ندرت از آنچه درون آنها مى گذرد آگاهى پیدا مى کنند.

• کسانی که دستخطى زیبا و پررنگ و لعابى دارند

این امکان وجود دارد که گاهى به شدت رسمى برخورد کرده و خیلى مفصل و با علاقه درباره مسایل دلخواهتان حرف بزنند و این احتمال نیز وجود دارد که در خواسته ها و تمایلاتتان پرتوقع و رویایى باشند.

• کسى که خیلى پررنگ مى نویسد و قلم را زیاد فشار مى دهد

احتمالاً علاقه زیادى به مخالفت کردن با دیگران دارد؛ چرا که احساس قدرت و اعتماد به نفس زیادى مى کند و دوست دارد روى دیگران اعمال نفوذ کند و به همین خاطر شخصیت افراد را درست درک نمى کند.

• کسى که دستخط شکسته اى دارد و حروف را زوایه دار و شکسته مى نویسد

این فرد، فردى بسیار با اراده مى باشد و در کارهایش حد وسط را قبول ندارد و به همین علت اهل سازش و مصالحه نیست و اغلب به همین خاطر که وسط را دوست ندارد از دیگران خسته مى شود و تصمیمى نمى گیرد چون دوست ندارد راه اشتباه را انتخاب کند.

• کسی که دستخط ملایم و کشیده اى دارد

آدمى چند بعدى است و مى تواند مشکلاتش را از زوایاى مختلف بررسى و درک کند. برایش تنوع مهم است و گاهى احساس مى کند استعدادهاى زیادى دارد و نمى تواند هیچ کدامشان را به درستى شکوفا کند. ممکن است فردى زود رنج باشد و به ندرت علیه برداشت ها و انتقادات دیگران از خود دفاع کند.

• کسى که کلمات را با فاصله و بازباز مى نویسد

خیلى راحت با دیگران رابطه برقرار کرده و خیلى ساده و بى تکلف و مستقیماً به دیگران نزدیک مى شود. گاهى به راحتى از کوره درمى رود و با این کار ممکن است به حریم شخصى دیگران تجاوز کند و این به این علت است که او ارزشى به خوددارى کردن و کنترل خود نمى دهد، اما انسانى کوشا و باطراوت است که سریع تصمیم گرفته و با کارهاى خود به دیگران خدمت مى کند.

احتمالاً در زندگى بسیار فعال هستند و به همین دلیل برایشان مشکل است که بتوانند ثابت و بى تحرک بمانند و برخى از کارهایشان حساب شده و سنجیده نیست. به همین دلیل گاهى اوقات براى دوستان و افراد خانواده غیرقابل پیش بینى هستند. آزادى شخصیتى براى آنها خیلى مهم است و اهمیت زیادى به استقلال خود مى دهند و ممکن است گاهى خیلى احساساتى رفتار کنند.

• اگر کلمات را درهم و فشرده مى نویسید

احتمالاً شما فرد راحتى نیستید و در جمع خودتان را کنارى مى کشید و مى خواهید کنترل خود را از دست ندهید. از برقرارى رابطه با دیگران خوشتان نمى آید و گاهى دوست ندارید خود را فردى خوش فکر نشان بدهید. اغلب بعد از دیگران ابراز عقیده مى کنید و عقیده خود را مى گویید واین به این علت است که قدرى محتاط هستید.

• اگر شما خود را داراى دستخط ریزى مى بینید و بسیار کوچک مى نویسید

احتمالاً شما توانایى هاى خود را دست کم مى گیرید و خودتان را از آن چه واقعاً هستید کمتر ارزیابى مى کنید و ممکن است گاهى تنگ نظر و خرده گیر باشید.

• اگر درشت مى نویسید

این احتمال وجود دارد که خودتان را زیادى بزرگ و مهم جلوه داده و گاهى بسیار با اعتماد به نفس و از موضع قدرت رفتار مى کنید

حتما مطاله کنید شاید روزی بکار آید

پس از رسيدن يک تماس تلفنی برای يک عمل جراحی اورژانسی، پزشک با عجله راهی بيمارستان شد و پس از اينکه جواب تلفن را داد، بلافاصله لباسهايش را عوض کرد و مستقيم وارد بخش جراحی شد...

او پدر پسر را ديد که در راهرو می رفت و می آمد و منتظر دکتر بود.

به محض ديدن دکتر، پدر داد زد: چرا اينقدر طول کشيد تا بيايی؟ مگر نميدانی زندگی پسر من در خطر است؟ مگر تو احساس مسئوليت نداری؟

پزشک لبخندی زد و گفت : متأسفم، من در بیمارستان نبودم و پس از دريافت تماس تلفنی، هرچه سريعتر خودم را رساندم و اکنون، اميدوارم شما آرام باشيد تا من بتوانم کارم را انجام دهم ...

پدر با عصبانيت گفت : آرام باشم؟! اگر پسر خودت همين حالا توی همين اتاق بود آيا تو ميتوانستی آرام بگيری؟ اگر پسر خودت همين حالا ميمرد چکار ميکردی؟!!

پزشک دوباره لبخندی زد و پاسخ داد: من جوابی را که در کتاب مقدس انجيل گفته شده ميگويم : از خاک آمده ايم و به خاک باز می گرديم ، شفادهنده يکی از اسمهای خداوند است ...

پزشک نميتواند عمر را افزايش دهد !  برو و برای پسرت از خدا شفاعت بخواه ،  ما بهترين کارمان را انجام می دهيم به لطف و امید خدا ...

پدر زیر لب غرغر کنان گفت : نصيحت کردن ديگران وقتی خودمان در شرايط آنان نيستيم آسان است!!!

عمل جراحی چند ساعت طول کشيد و بعد پزشک از اتاق عمل با خوشحالی بيرون آمد : خدا را شکر! پسر شما نجات پیدا کرد ...

و بدون اينکه منتظر جواب پدر شود، با عجله و در حاليکه بيمارستان را ترک می کرد گفت : اگر شما سؤالی داريد، از پرستار بپرسيد !

پدر با ديدن پرستاری که چند لحظه پس از ترک پزشک ديد گفت : چرا او اينقدر متکبر است؟! نمیتوانست چند دقيقه صبر کند تا من در مورد وضعيت پسرم ازش سؤال کنم؟!

پرستار درحاليکه اشک از چشمانش جاری بود پاسخ داد : پسرش ديروز در يک حادثه ی رانندگی مرد...  وقتی ما با او برای عمل جراحی پسر تو تماس گرفتيم، او در مراسم تدفين بود و اکنون که او جان پسر تو را نجات داد ، با عجله اينجا را ترک کرد تا مراسم خاکسپاری پسرش را به اتمام برساند...

هرگز کسی را قضاوت نکنيد چون شما هرگز نميدانيد زندگی آنان چگونه است و چه بر آنان ميگذرد يا آنان در چه شرايطی هستند ...

 

 

 

سخن روز : شاید گاهی چشم‌های ما نیاز داشته باشند که با اشک‌های‌مان شسته شوند، تا بار دیگر زندگی را با نگاه شفاف‌تری ببینیم. الکس تان

مذاکره

مهم ترين دلايل ايجاد سوءتفاهم:

1ـ عدم بيان خوب
2ـ عدم در نظر گرفتن تفاوتها و به كارگيري رويه يكسان براي افراد مختلف
3ـ عدم درك صحيح
4ـ ضعف تحليلي فرد

چگونه از سوء تفاهم جلوگيري كنيم؟

1ـ منظورتان را خوب بيان كنيد. يعني:
2ـ منظور ديگران را خوب درك كنيد. يعني:
3ـ با ديگران همدلي عاطفي و احساسي داشته باشيد.


چگونه به ديگران انتقاد كنيم؟

1ـ انتقاد غير مستقيم
2ـ انتقاد بدون القاء تفاخر و برتري و با حفظ آبروي فرد
3ـ انتقاد صادقانه
4ـ انتقاد با طرح اشتباهات خود
5ـ انتقاد با لحن پيشنهادي و نه دستوري
6ـ انتقاد جزئي و دقيق، نه كلي و مبهم


روشهاي نادرست گفتگو كدامند؟

- پافشاري
- حمله به فرد مقابل
- کلی گویی
- استنباط و استنتاج غیر منطقی و احساسی

مصاديقي از حملات شخصي
ـ توهين مستقيم
ـ توهين غير مستقيم
ـ درگيري احساساتي
ـ طعنه و كنايه

بخش اول کتاب رازهای معامله گران موفق

رازهاي معامله گران موفق

از شكست نترسيد و با قاطعيت مسئوليت كاري را كه انجام داده ايد بپذيريد ولي هرگز يك شكست را 2 بار تكرار نكنيد

اگر عادت داريد از ديگران نظر بخواهيد دست به معامله نزنيد

معاملات يا ناشي از ارزش ذاتي معامله است يا ناشي از هيجانات مقطعي بازار

معامله گر روزانه – پر طرفدار- براي هركسي مناسب نيست-

معامله گري بلند مدت – خريد و نگهداري عذاب آور يك سهم جهت دو برابر شدن قيمت به مدت يكسال-سود زياد با حداقل تلاش

سود زياد بايد در حركات بزرگ بدست آيد نه از نوسانات جزيي

حضور در بطن بازار به مدت شش ماه براي تبديل شما به يك معامله گر متوسط الزامي است

روشي متناسب با روحيه خود جهت معامله گري طراحي كنيد

براي معامله حتما برنامه ريزي كنيد و بر اساس برنامه ريزتان معامله كنيد

برنامه ريزي بدون تعهد در راستاي انجام آن هيچ فايده اي ندارد

نگران نباشيد كه قيمتها به كجا ميرسند نگران اين باشيد كه شما چه كاري ميخواهيد انجام دهيد وقتي به آنجا رسيدند

نقاط ورود به معامله و خروج از معامله و مدت زمان توقف را براي خود تعريف كنيد

حرفه اي معامله كنيد نه احساسي

گرفتاریهای ما

رابی کامیلان میگه

انسانها در سه چیز گرفتارند

۱- گرفتار خودش و هوای نفسش و صفات زشتش

۲- اسیر اموال و دارایی های خویش

۳- اسیر تعصاب نابجا

من میگم در این دوران مردم گرفتار یک چیز دیگر هم هستند آنهم کارزدگی است

مقاله جدید

در این هفته مقاله در مورد رابطه شغل افراد با شخصیت آنها میگذارم بد نیست مطالع کنید منتظر بمانید

کنترل خشم

در بخش اول با سه شگرد مدیریت خشم آشنا شدیم و در این درس با سه شگرد دیگر.

• توقعات خود را بشناسیم.
• ببخشید، ولی لازم نیست فراموش کنید.
• اول فکر، بعد عمل

فقط پا بزن

من نگران و مضطرب بودم پرسیدم « مرا به کجا می بری ؟ »
او فقط خندید و جواب نداد و من کم کم به او اطمینان کردم !

وقتی میگفتم : « میترسم » ، او به عقب بر میگشت و دستم را میگرفت و میفشرد و من آرام میشدم …

او مرا نزد مردم میبرد و آنها نیاز مرا به صورت هدیه میدادند و این سفر ما ، یعنی من و خدا ادامه داشت تا از آن مردم دور شدیم …

خدا گفت : هدیه را به کسانی دیگر بده و (راد اس ام اس) آنها بار اضافی سفر زندگی است و وزنشان خیلی زیاد است ، بنابراین من بار دیگر هدیهها را به مردمانی دیگر بخشیدم و فهمیدم
« دریافت هدیه ها بخاطر بخشیدن های قبلی من بوده است »
و با این وجود بار ما در سفر سبکتر است …

من در ابتدا در کنترل زندگی ام به خدا اعتماد نکردم ، فکر میکردم او زندگی ام را متلاشی میکند ، اما او
اسرار دوچرخه سواری « زندگی » را به من نشان داد
خدا میدانست چگونه از راههای باریک مرا رد کند و از جاهای پر از سنگلاخ به جاهای تمیز ببرد و برای عبور از معبرهای ترسناک ، پرواز کند…

و من دارم یاد میگیرم که ساکت باشم و در عجیبترین جاها فقط پا بزنم
من دارم ازدیدن مناظر و برخورد نسیم خنک به صورتم در کنار همراه دائمی خود « خدا » لذت میبرم و من هر وقتی نمیتوانم از موانع بگذرم
او فقط لبخند میزند و میگوید : پا بزن

بزشان را بکش

روزگاری مرید و مرشدی خردمند در سفر بودند. در یکی از سفرهایشان در بیابانی گم شدند و تا آمدند راهی پیدا کنند شب فرا رسید. ناگهان از دور نوری دیدند و با شتاب سمت آن رفتند، دیدند زنی در چادر محقری با چند فرزند خود زندگی می‌کند. آن‌ها آن شب را مهمان او شدند و او نیز از شیر تنها بزی که داشت به آن‌ها داد تا گرسنگی راه بدر کنند.

روز بعد مرید و مرشد از زن تشکر کردند و به راه خود ادامه دادند. در مسیر، مرید همواره در فکر آن زن بود و این که چگونه فقط با یک بز زندگی می‌گذرانند و ای کاش قادر بودند به آن زن کمک می‌کردند تا این که به مرشد خود قضیه را گفت. مرشد فرزانه پس از اندکی تأمل پاسخ داد اگر واقعاً می‌خواهی به آن‌ها کمک کنی برگرد و بزشان را بکش. مرید ابتدا بسیار متعجب شد ولی از آن جا که به مرشد خود ایمان داشت چیزی نگفت و برگشت و شبانه بز را در تاریکی کشت واز آن جا دور شد..

سال‌های سال گذشت و مرید همواره در این فکر بود که بر سر آن زن و بچه‌هایش چه آمد. روزی از روزها مرید و مرشد قصه ما وارد شهری زیبا شدند که از نظر تجاری نگین آن منطقه بود. سراغ تاجر بزرگ شهر را گرفتند و مردم آن‌ها را به قصری در داخل شهر راهنمایی کردند. صاحب قصر زنی بود با لباس‌های بسیار مجلل و خدم و حشم فراوان که طبق عادتش به گرمی از مسافرین استقبال و پذیرایی کرد، و دستور داد به آن‌ها لباس جدید داده و اسباب راحتی و استراحت فراهم کنند. پس از استراحت نزد زن رفتند تا از رازهای موفقیت وی جویا شوند. زن نیز چون آن‌ها را مرید و مرشدی فرزانه یافت، پذیرفت و شرح حال خود این گونه بیان نمود:

“سال‌های بسیار پیش من شوهرم را از دست دادم و با چند فرزندم و تنها بزی که داشتیم زندگی سپری می‌کردیم، یک روز صبح دیدیم که بزمان مرده و دیگر هیچ نداریم. ابتدا بسیار اندوهگین شدیم ولی پس از مدتی مجبور شدیم برای گذران زندگی با فرزندانم هر کدام به کاری روی آوریم. ابتدا بسیار سخت بود ولی کم‌کم هر کدام از فرزندانم موفقیت‌هایی در کارشان کسب کردند. فرزند بزرگ‌ترم زمین زراعی مستعدی در آن نزدیکی یافت. فرزند دیگرم معدنی از فلزات گرانبها پیدا کرد و دیگری با قبایل اطراف شروع به داد و ستد نمود. پس از مدتی با آن ثروت شهری را بنا نهادیم و حال در کنار هم زندگی می‌کنیم.”

هر یک از ما بزی داریم که اکتفا به آن مانع رشدمان است و باید

برای رسیدن به موفقیت و موقعیت بهتر آن را فدا کنیم

160

۱۶۰ نکته مدیریتی که حائز اهمیت را در ادامه مطلب بخوانید

ادامه نوشته

سلسه مراتب یعنی :

میخ

ميخي افتاد،

بخاطرميخي نعلي افتاد،

بخاطرنعلي اسب افتاد،

بخاطراسبي سواري افتاد،

بخاطرسواري جنگي شكست خورد،

بخاطرشكستي مملكتي نابودشد،

وهمه ي اينهابخاطركسي بودكه ميخ راخوب نكوبيده بود.

هر مانعی یه فرصت برای تغییره

در زمانهای گذشته، پادشاهی تخته سنگ را در وسط جاده قرار داد و برای این که عکس العمل مردم را ببیند، خودش را در جایی مخفی کرد.
بعضی از بازرگانان و ندیمان ثروتمند پادشاه بی تفاوت از کنار تخته سنگ می گذشتند؛ بسیاری هم غرولند می کردندکه این چه شهری است که نظم ندارد؛ حاکم این شهر عجب مرد بی عرضه ای است و ... با وجود این هیچکس تخته سنگ را از وسط بر نمی داشت.
نزدیک غروب، یک روستایی که پشتش بار میوه و سبزیجات بود ، نزدیک سنگ شد. بارهایش را زمین گذاشت و با هر زحمتی بود تخته سنگ را از وسط جاده برداشت و آن را کناری قرار داد. ناگهان کیسه ای را دید که زیر تخته سنگ قرار داده شده بود. کیسه را باز کرد و داخل آن سکه های طلا و یک یادداشت پیدا کرد.
 پادشاه در آن یادداشت نوشته بود : " هر سد و مانعی می تواند یک شانس برای تغییر زندگی انسان باشد"

مدیر خوب

یک مدیر درحال عبور ناگهان دید یکی از پرسنل ایستاده است و کاری نمیکند از او پرسید عزیزم حقوق ماهیانه شما چقدر است پسرک جواب داد ۲۰۰۰ دلار در ماه مدیر به او گفت این ۶۰۰۰ دلار را بگیر و از این سازمان برای همیشه برو زیرا ما آدم بیکار نمیخواهیم  پسرک پول را گرفت و رفت چندی بعد مدیر از پرسنل پرسید پسرک اینجا چکاره بود پرسنل گفتند او شاگرد پیتزا فروشی بود که هر روز برای نهار پرسنل غذا می آورد

بعضی از مدیران بدون شناخت کافی از پرسنل برای آنها تصمیمات مهمی میگیرند که این امر جز خطاهای مهلک سازمانی است که یک مدیر میتواند انجام دهد

تصمیم خوب مدیریتی بگیرید

تصمیم گیری خوب

                                                                           

گروهی از بچه ها در نزدیکی دو ریل راه آهن، مشغول به بازی کردن بودند. یکی از این دو ریل قابل استفاده بود ولی آن دیگری غیرقابل استفاده. تنها یکی از بچه ها روی ریل خراب شروع به بازی کرد و پس از مدتی روی همان ریل غیرقابل استفاده خوابش برد.3 بچه دیگر هم پس از کمی بازی روی ریل سالم، همان جا خوابشان برد. قطار در حال آمدن بود ، و سوزن بان تنها می بایست تصمیم صحیحی بگیرد. سوزن بان می تواند مسیر قطار را تغییر داده و آن را به سمت ریل غیرقابل استفاده هدایت کند و  از این طریق جان 3 فرزند را نجات دهد و 1 کودک قربانی این تصمیم گردد و یا می تواند مسیر قطار را تغییر نداده و اجازه دهد که قطار به راه خود ادامه دهد.

سوال:

اگر شما به جای سوزن بان بودید در این زمان کوتاه و حساس چه نوع تصمیمی می گرفتید؟

بیشتر مردم ممکن است منحرف کردن مسیر قطار را برای نجات 3 کودک انتخاب کنند و 1 کودک را قربانی ماجرا بدانند که البته از نظر اخلاقی و عاطفی شاید تصمیم صحیح به نظر برسد اما از دیدگاه مدیریتی  چطور .... ؟

در این تصمیم، آن 1 کودک عاقل به خاطر دوستان نادان خود (3 کودک دیگر) که تصمیم گرفته بودند در آن مسیر اشتباه و خطرناک، بازی کنند، قربانی می شود.

 این نوع معضل هر روز در اطراف ما، در اداره  اتفاق می افتد، اقلیت قربانی اکثریت احمق و یا نادان می شوند.

کودکی که موافق با انتخاب بقیه افراد برای مسیر بازی نبود طرد شد و در آخر هم او قربانی این اتفاق گردید و هیچ کس برای او اشک نریخت. کودکی که ریل از کار افتاده را برای بازی انتخاب کرده بود هرگز فکر نمی کرد که روزی مرگش اینگونه رقم بخورد.

اگرچه هر 4 کودک مکان نامناسبی را برای بازی انتخاب کرده بودند ولی آن کودک تنها قربانی تصمیم اشتباه آن 3 کودک دیگر که آگاهانه تصمیم به آن کار اشتباه گرفته بودند شد. اما با این تصمیم عجولانه نه تنها آن کودک بی گناه وعاقل جانش را از دست داد بلکه زندگی همه مسافران را نیز به خطر انداخت زیرا ریل از کار افتاده منجر به واژگون شدن قطار گردید و همه مسافران نیز قربانی این تصمیم شدند و نتیجه این تصمیم چیزی جز زنده ماندن 3 کودک احمق نبود.

مسافران قطار را می توان به عنوان تمامی کارمندان سازمان فرض کرد و گروه مدیران  را همان کودکانی در نظر گرفت که می توانند سرنوشت سازمان (قطار) را تعیین کنند.

گاهی در نظر گرفتن منافع چند تن از مدیران که به اشتباه تصمیمی گرفته اند، منجر به از دست رفتن منافع کل سازمان خواهد شد و این همان قربانی کردن صدها نفر برای نجات این چند نفر است.

زندگی کاری همه مدیران پر است از تصمیم گیری های دشوار . با عدم اتخاذ تصمیمات صحیح به سبک مدیریتی، به پایان زندگی مدیریتی خود خواهید رسید.

به یاد داشته باشید آنچه که درست است همیشه محبوب نیست... و آنچه که محبوب است همیشه حق نیست!

تعریف راهبرد

مقدمه

واژه استراتژی ( Strategy)( که معادل فارسی آن راهبرد است.) از واژه یونانی (Strategos) به معنای ژنرال ارتش گرفته شده است. سالانه هر یک از ده قبیله یونان باستان یک Strategos انتخاب می‌کردند تا نیروها را هدایت کند. بعدها وظایف این شخص به امور قضایی و مدنی تعمیم داده شد. در واقع تاریخچه برنامه‌ریزی استراتژیک به امور نظامی بازمی‌گردد. علی‌رغم این‌که تعاریف استراتژی در مفاهیم مدیریتی متنوع است، عناصر کلیدی آن ثابت باقی مانده است: اول شناسایی توانایی‌ها و ضعف‌های خود و رقیب (دشمن) و دوم کسب مزیت رقابتی پایدار (وجه تمایز و برتری). بدیهی است پیدایش علوم و فنون مختلف در پی رفع یکی از نیازهای بشری بوده است به عنوان مثال علم اقتصاد به علت کمبود منابع پدید آمد و به چگونگی توزیع و تخصیص منابع محدود برای نیازهای نامحدود بشر می‌پردازد. علم استراتژیک نیز ابتدا در فضای رقابتی نظامی بروز پیدا کرد و با انقلاب صنعتی و رشد فضای رقابتی و سازمان‌های بین‌المللی و چند ملیتی این علم به حوزة علوم مدیریتی و صنعتی نیز وارد شد. بنابراین طرح مباحث راهبردی در محیط انحصاری، بسته و عدم رقابت بی‌معنا و عبث می‌باشد.
راهبرد در مباحث مدیریتی در حوزه های مختلف اقتصادی، سیاسی، و اجتماعی کاربرد بسیار متداولی دارد و به عنوان یکی از عناصر مهم مرتبط با مدیریت مطرح بوده و اساس تصمیم گیریهای مدیریتی محسوب می شود، به طوری که نمی توان آن را جدای از مدیریت پنداشت، چه بسا مدیریت موفق اغلب حاصل تدوین راهبردهای مناسب است.موضوع راهبردی به لحاظ گستردگی و کاربرد آن در حوزه های مختلف علمی ، مورد توجه و استقبال اندیشمندان قرار گرفته است.

اهمیت و ضرورت تدوین راهبرد

با توجه به تغييرات محيطي كه در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بكارگيري برنامه‌اي جامع براي مواجهه با اينگونه مسائل وبراي شكل دادن به آينده به شکلی اثر بخش(کنترل آینده) بيشتر از گذشته ملموس مي‌شود. اين برنامه چيزي جز برنامه راهبردی نيست. مديريت راهبردی با تكيه بر ذهنيتي پويا، آينده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضايي راه حل بسياري از مسائل سازمانهاي امروزي است. پايه هاي مدیریت راهبردی بر اساس ميزان دركي است كه مديران از سازمان‌هاي رقيب، بازارها، قيمت‌ها، عرضه‌كنندگان مواد اوليه، توزيع‌كنندگان، دولت‌ها، بستانكاران، سهامداران و مشترياني كه در سراسر دنيا وجود دارند قرار دارد و اين عوامل تعيين‌كنندگان موفقيت تجاري در دنياي امروز است. پس يكي از مهمترين ابزارهايي كه سازمان‌ها براي حصول موفقيت در آينده مي‌توانند از آن بهره گيرند «مديريت راهبردی» خواهد بود. لذا بالاترين اولويت اقدامات مديريتي بنابر دو دلیل زیر تهيه و تدوين راهبرد و اجراي آن است :

1- لزوم آينده نگري و چگونگي هدايت و رهبري سازمان

حرکت دادن سازمان از يك وضعيت به وضعيت بالاتر بدون تصوري از كسب و كار و نقشه راه رقابتي امكان پذير نيست و تهيه طرح و نقشه بازي به منظور خشنود سازي مشتريان و دستيابي به عملكرد مطلوب از طريق تدوين راهبرد راهي ميان بر است.

2- ضرورت توجه به هارموني و هماهنگي

نيازهاي ضروري روزمره و آتي ، سازگاري و هماهنگي جهت ماندگاري سازمان و حمايت بخش هاي مختلف آن در زمان بلوغ ، جلوگيري از اتلاف منابع و تمركز بخشيدن به اقدامات از راه تدوين راهبرد ميسر مي‌گردد .
می توان منافع زير را برای مدیریت راهبردی برشمرد:
1. باعث مي شود كه سازمان از فرصت ها آگاهي يابد، آنها را بشناسد، اولويت بندي كند و از آنها بهره برداري نمايد.
2. به سازمان ديدگاهي عيني مي دهد تا از آن زاويه به مسائل مديرت نگاه كند.
3. براي ايجاد هماهنگي و اعمال كنترل بر فعاليت ها، چارچوب مناسبی ارائه مي كند.
4. اثرات شرايط نامطلوب و تغييرات نامساعد را به حداقل ممكن مي رساند.
5. موجب مي شود كه تصميمات اصلي به گونه اي گرفته شود كه هدف هاي بلند مدت و پيش بيني شده مورد حمايت بيشتري قرار گيرد.
6. براي سازمان اين امكان را به وجود مي آورد که زمان و منابع را به شيوه اي اثر بخش تر به فرصت هاي شناخته شده تخصيص دهد.
7. باعث مي شود تا وقت و منابع كمتري برای اصلاح خطاها و تصميماتي كه به صورت ضرت الاجل گرفته مي شود، گردد.
8. براي ايجاد ارتباط بين كاركنان سازمان چارچوبي را ارائه مي نمايد.
9. به سازمان كمك مي كند با رفتار افراد هماهنگ و يكپارچه شود.
10.مبنايي ارائه مي کند تا بتوان بدان وسيله مسئوليت يكايك افراد را به صورتي مشخص تعيين كرد.
11. آينده نگري و تفكر در باره آينده را تقويت مي كند.
12. براي حل مسائل و سود جستن از فرصت ها، روشي ارائه مي كند كه بر همكاري، انسجام و شور و علاقه (به كارو سازمان) مبتني است.
13. موجب تقويت نگرش خوشبينانه نسبت به تغيير مي شود.
14. باعث مي شود كه مديريت سازمان داراي نوعي نظم و رسميت گردد.

تعریف راهبرد

راهبرد از جمله مفاهیمی است که تعاریف متعددی برای آن ارائه شده است، برخی از این تعاریف عبارتند از:
1. حلقة اتصال منابع و فعالیت‌های سازمان با محیط اطراف به عبارت دیگر شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها در محیط و حوزة مأموریت سازمان و تطبیق منابع و مهارت‌های سازمان با آنها.
2. افزایش منابع و مزیت‌های سازمانی به منظور ایجاد فرصت در محیط.
3. جهت‌گیری و محدودة فعالیت‌های یک سازمان در دراز مدت از طریق سازماندهی منابع و با مورد نظر قرار دادن محیط متغیر و غیر قابل پیش‌بینی سازمان به منظور برآورده ساختن توقعات ذی نفعان در یک محیط رقابتی.
4. راه و روش‌هایی که اهداف بلند مدت از طریق آنها محقق می‌شود.
5. جهت و راه وصول به اهداف.
6. طرح واحد همه‌جانبه و تلفیقی که نقاط قوت و ضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی مربوط ساخته و دست‌یابی به اهداف اصلی سازمان را میسر می‌سازد.
7. شامل سه مفهوم ترسیم اهداف، شناخت امکانات و ارائه بهترین شیوة اجرا می‌باشد.
8. هنر و ترفندهای زیرکانه برای نیل به اهداف.
9. تدابیر مربوط به توزیع و مانور نیروها و امکانات برای دست‌یابی به اهداف.
10. رهنمودهایی در مورد چگونگی اتخاذ تصمیماتی که بر عملکرد بلندمدت سازمان اثر می‌گذارند.
11. مجموعه روش‌ها و تصمیماتی که یک سازمان برای کسب مزیت رقابتی انجام و اتخاذ می‌کند تا بتواند در مقایسه با رقبا ارزش بیشتری برای مخاطبان (مشتریان) ایجاد و عرضه نماید.
آقای مینتزبرگ در کتاب جنگل استراتژی پنج دسته‌بندی برای تعاریف راهبرد ذکر کرده است:
1. راهبرد به عنوان برنامه‌: نوعی فعالیت آگاهانه که برای مقابله با وضعیت یا رخدادی خاص در آینده، پیش‌بینی می‌شود. مانند یک مهندس که از روی نقشه آماده شده ساختمان را می‌سازد. این دیدگاه رایج‌ترین دیدگاه در مورد راهبرد است.
2. راهبرد به عنوان الگو: الگویی که شما از گذشته به دست می‌آورید. (تأکید بر موفقیت‌ها و عدم تکرار شکست‌ها) ]مانند ترویج ارزش‌ها و رفتارهای بسیجیان در طول دفاع مقدس و سعی در نهادینه‌سازی آن برای نسل جوان و نسل‌های آینده.[
3. راهبرد به عنوان ترفند: بلوف زدن و یا مانوری زیرکانه در مقابل رقبا به طوری که تصور و جرأت رقابت با شما را نداشته باشند. ] مانند فیلم‌های هالیوودی که در آن قدرت نظامی و جاسوسی آمریکا بزرگ‌نمایی می‌شود. [
4. راهبرد به عنوان جایگاه: جایگاهی است که سازمان در محیط و بازار به طور انحصاری به دست می‌آورد. ] مانند صنایع خودروسازی در ایران به دلیل انحصارات دولتی، شرکت مایکروسافت به دلیل نوآوری و پیشتاز بودن و اشباع بازار با محصولات خود، استقلال و پیروزی به دلیل قدمت و تداوم محبوبیت و حمایت مردمی. [
5. راهبرد به عنوان یک نگرش‌: تمرکز اصلی به درون سازمان و منابع آن و تأکید به نقاط قوت و ضعف و سعی در رسیدن به آرمان‌ها با استفاده از توان داخلی. این راهبرد هنگامی استفاده می‌شود که سازمان توان و ابزار تعامل با محیط را در اختیار ندارد و یا از سوی محیط در مورد تحریم واقع شده است ]مانند ایران در زمان جنگ تحمیلی.[

این معانی را می توان در مکاتب ده گانه ذیل بطور خلاصه اینطور توضیح داد:
1 - مکتب طراحی

ایجاد تناسب بین قابلیت های داخلی و پیامدهای ممکن خارجی ، هدف این مکتب است . از نظر دانشمندانی که نظریاتشان در این مکتب جای می گیرد، بسط راهبرد یک فرآیند سخت و عقلایی است . همچنین آنان عقیده دارند راهبرد در سازمان مقدم بر ساختار است که این ایده بیش از هر کسی منسوب به چندلر است . در هر صورت در این مکتب، مدیران با فرآیندی منطقی و عقلایی به دنبال ایجاد تناسب هستند و البته این تناسب در جهت تعقیب اهداف پیگیری می شود.

2 - مکتب برنامه ریزی

از دیدگاه صاحبنظران این مکتب، راهبرد می تواند توسط متخصصان علم تدوین راهبرد ایجاد گردد . ابتدا باید در این رویکرد، تحلیلی جامع از اوضاع سازمان و محیط انجام شود و سپس تلفیق داده ها و نظریات مربوط به بخش های گوناگون تدوین راهبرد در پی تحلیل می آید. در این دیدگاه، در سازمان باید یک بخش رسمی برنامه ریزی راهبردی باشد که به مدیر عامل گزارش دهد . بنابراین، این دیدگاه عملاً سطح راهبردی را حتی در حوزه برنامه ریزان و تدوین گران از حوزه عملیاتی بطور کامل جدا ساخته است.

3 - مکتب موقعیتی

از نگاه این مکتب، راهبرد ریشه در برنامه ریزی نظامی دا رد و کلمه « سان زو » به معنای هنر مبدأ پرداختن به راهبرد است . راهبرد مکتب موقعیتی، ترکیبی از حرکت های دفاعی « جنگ و تهاجمی است و فرض این است که ساختار صنعت، جایگاه راهبردی را حرکت می دهد که آن نیز ساختار سازمانی را به حرکت در می آورد . تعیین جایگاه مناسب و پیگیری دستیابی به آن را می توان وجه مشخصه این مکتب دانست . بنابراین این مکتب نیز اصالت را به مدیریت راهبردی برای تعیین جایگاه می دهد و راهبرد را در راه آن به کار می گیرد.

4 - مکتب کارآفرینی

این مکتب چنین می گوید که راهبرد یک سازمان بستگی به آرمان آن و محرک بودن یک شخصیت کارآفرین دارد . پس جدا بودن آرمان از راهبرد به این معنا است که راهبرد به عنوان بخشی از مدیریت راهبردی است که البته به درون سازمان و به کارآفرین بستگی دارد.

5 - مکتب شناختی

در اینجا، بسط راهبرد یک اقدام شناختی است ، یعنی فهم اینک ه چگونه ذهن کار می کند و اطلاعات را پردازش می کند، کلید درک بسط راهبرد است . این مکتب به وضوح سطح راهبردی را یک سطح ذهنی می داند که در مقابل عینیت قرار می گیرد . راهبرد آنگاه در سطح ذهنی تدوین می شود.

6 - مکتب یادگیری

از نظر صاحبنظران منسوب به این مکتب، راهبرد در سازمان در نتیجه یادگیری مبتنی بر آزمون و خطا درون یک سازمان پدیدار می شود. اصالت این دیدگاه یادگیری است اما این که این یادگیری برای چه اتفاق می افتد نیز اهمیت دارد . این یادگیری برای تطبیق با شرایط محیطی توسط سازمان اهمیت می یابد یعنی عملاً با هدف مکتب طراحی همخوانی دارد اما ابزار آن متفاوت است . در اینجا نیز راهبرد در جهت هدف است و این یعنی مدیریت راهبردی بخشهایی دارد که از جمله آن راهبرد است که از طریق یادگیری به دست می آید.

7 - مکتب قدرت

در این مکتب، راهبرد نتیجه نبردهای قدرت در بازار و درون یک سازمان است . اما آنچه تعیین کننده موفقیت در این نبرد است پیروزی در سطح راهبردی و مدیریت راهبردی است.

8 - مکتب فرهنگی

این مکتب می گوید که ایجاد راهبرد یک فرآیند تعامل اجتماعی است که درون بستر باورها وادراک های مشترک بین اعضای سازمان رخ می دهد. راهبرد در این مکتب هم برگرفته از مدیریتی راهبردی است و جزئی از آن است.

9 - مکتب محیطی

بنا به دیدگاه این مکتب، سازمان باید به نیروهای محیطی که درون آن عمل می کند واکنش نشان دهد یا اینکه به عنوان مخالف قلمداد شده و نابود می شود. در اینجا به وضوح می توان تعیین نمود که در سطح راهبردی است که سازمان باید تعیین کند که می ماند یا نابود می شود . پس در اینجا هم ریشه راهبرد در مدیریت راهبردی است.

10 - مکتب پیکربندی

از نظر این مکتب، راهبرد یک اقدام هوشیارانه انتقال سازمان از یک حالت به حالت دیگر تأملی در مفهوم راهبرد و راهبردی و اصالت آنها است. مدیریت راهبردی است که تعیین می کند حالت قبلی و حالت انتقالی چیست و آنگاه راهبرد بر آن اساس تدوین می شود.
سه مكتب اول طبيعت و ماهيت ارتباطي دارند، يعني بيش از آنكه به دنبال اين باشند كه راهبرد چگونه شكل مي گيرد، براين موضوع تمركز دارند كه راهبردها چگونه فرموله مي شوند. شش مكتب بعد جنبه‌هاي ويژه فرايند تدوين راهبرد را مورد نظر قرار مي دهند و بيشتر از آنكه به تشريح رفتار ايده ال راهبردي بپردازند به چگونگي عمل كردن و تاثيرگذاري راهبرد توجه دارند. مكتب آخر يعني پيكربندي نيز مي توان گفت حقيقتا تركيبي از بقيه است. افراد در اين مكتب به دنبال آن هستند كه كل نگر و يكپارچه گرا باشند و همه اجزا را با هم ببينند. به بیان دیگر مکاتب دهگانه فوق به سه دسته تقسیم می شوند: مکاتب تجویزی، مکاتب توصیفی و مکتب ترکیبی. مکاتبی که ماهیت تجویزی دارند به این نکته می پردازند که راهبردها چگونه باید تدوین شوند، مکاتب توصیفی چگونگی شکل گیری راهبردها و نحوه عمل کردن آنها را بررسی می کند و مکتب ترکیبی که مفهوم تغییر در سازمان را در بردارد، ترکیبی از مکاتب دیگر است.

جمع‌بندی تعاریف راهبرد

از آن‌چه گذشت می‌توان این‌گونه استنباط نمود که راهبرد حاصل ایجاد پیوند و ارتباط میان چهار عامل نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی می‌باشد که حاصل این پیوند و رابطه ایجاد مزیت رقابتی پایدار و کسب برتری در برابر رقبا است.

مدلهای مدیریت راهبردی

دانشمندان علم راهبرد مدل‌های گوناگونی برای تدوین راهبرد بیان کرده‌اند که معروف‌ترین آنها شامل مدلهای: جامع، صنعتی، رایت، هیل، دیوید، تکنیک‌های جدولی، BCG، GE، برایسون، پورتر ، SWOTو ... می‌باشد.
در سلسله مراتب مفاهیم راهبردی ، راهبرد به این نحو قرار می‌گیرد:
رسالت، چشم‌انداز، اهداف بلند مدت، سیاست‌ها، تحلیل محیطی، تحلیل نقاط قوت و ضعف راهبرد، طرح، برنامه، اجرا، ارزیابی.

تفاوت برنامه راهبردی و راهبرد

برنامه راهبردی برنامه‌ای است که در طی آن راهبردهای سازمان تعریف و تدوین می‌گردد، براساس این تعریف راهبرد نتیجه و جزئی از برنامة راهبردی است.
عناصر متمایزکننده برنامه‌ریزی راهبردی از برنامه‌ریزی بلندمدت
1. در برنامه‌ریزی راهبردی مسائل محیطی و تحولات آینده باید بررسی و تحلیل شوند در حالی‌که برنامه‌ریزی بلند مدت روند گذشته بررسی می‌شود.
2. در برنامه‌ریزی بلند مدت فرض بر این است که مانع مهمی برای رسیدن به اهداف ترسیم‌شده وجود ندارد و نقش رقبا و محیط کم‌رنگ در نظر گرفته می‌شود در حالی‌که ممکن است محیط سازمان را مجبور کند که تغییر هدف بدهد. بنابراین باید درک مناسبی از نقاط قوت و ضعف ‌خویش نسبت به رقبا داشت.
3. در برنامه‌ریزی راهبردی فعالیت جاری سازمان باید تحلیل شود حتی ممکن اهداف بنیادی را هم تغییر دهند اما در برنامه‌ریزی بلندمدت کاری را که گذشته می‌کردند ادامه می‌دهند و آینده ادامه روند گذشته می‌باشد.
4. در برنامه‌ریزی راهبردی توجه به محیط زیاد است و محیط مرتباً باید رصد شود.
5. برنامه‌ریزی راهبردی چارچوب برنامه‌ریزی بلندمدت میان‌مدت و کوتاه‌مدت (عملیاتی) را تعیین می‌کند.

روش راهبردسازی بر اساس مدل SWOT

راهبرد یعنی تعیین جهت حرکت برای رسیدن به اهداف مورد نظر برنامه‌ریزی راهبردی. بنابراین راهبردها باید با تحلیل محیط داخلی سازمان (نقاط قوت و ضعف) و تحلیل محیط خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) در ذیل مأموریت و اهداف بلند مدت و در چارچوب سیاست‌های کلی تدوین گردد.
در مدل SWOT فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی و نقاط قوت و ضعف درونی در قالب جدولی ماتریسی تهیه می‌گردد و سپس براساس ترکیب و تلفیق هر یک از عناصر فوق راهبرد مناسب انتخاب می‌شود.
راهبردهای حاصل از این مدل در چهار نوع دسته‌بندی می‌شوند:
1. راهبردهای SO: راهبردهایی هستند که با توجه به فرصت‌های محیطی و نقاط قوت عوامل داخلی تدوین و انتخاب می‌شوند. هدف اصلی از این راهبردها استفاده بهینه از فرصت‌های محیطی در جهت تقویت نقاط قوت داخلی می‌باشد.
2. راهبردهای WO: راهبردهایی که با توجه به فرصت‌های محیطی و نقاط ضعف داخلی تدوین می‌شوند. هدف اصلی از این دسته از راهبردها بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی برای جبران ضعف‌های داخلی می‌باشد.
3. راهبردهای TS: راهبردهایی هستند که با توجه به تهدیدات محیطی و نقاط قوت داخلی تدوین می‌شوند. هدف از این دسته از راهبردهای کاهشی اثرات نامناسب تهدیدات محیطی با استفاده مناسب از نقاط قوت داخلی می‌باشد. (اصطلاحاً به این راهبردها، راهبردهای تبدیل تهدید به فرصت هم می‌گویند که فراوان استعمال می‌گردد.)
4. راهبردهای TW: راهبردهایی هستند که با توجه به تهدیدات محیطی و نقاط ضعف داخلی تدوین می‌شوند. هدف اصلی از این دسته از راهبردها کاهش نقاط ضعف داخلی و در امان ماندن از اثرات سوء تهدیدات محیطی می‌باشد. این دسته از راهبردها‌ تدافعی می‌باشد.

تذکرات مهم

1. چهار دسته‌بندی فوق، دسته‌بندی‌های اصلی و کلان در تدوین راهبرد می‌باشد ولی در عمل ممکن است یک راهبرد حاصل تلفیق چندین قوت، ضعف، فرصت و تهدید باشد. با بیان ریاضی راهبرد تابعی است از متغیرهای ذیل:
=راهبرد n(s) + n (w) + n (o) + n (t)
که n می‌تواند ارزش عددی صفر تا آخرین حد احصاشده از هر یک از عناصر فوق را داشته باشد.
2. به دلیل پویایی محیطی و درونی بایستی به طور دوره‌ای جدول SWOT تهیه و تدوین شده و بر اساس رصدهای صورت‌گرفته از محیط داخلی و خارجی سازمان و پیگیری روند تحولات راهبردها را به روزرسانی نمود.

نمونه‌هایی برای درک بهتر انواع راهبردها

1. نمونه‌هایی برای راهبردهای SO:

الف) وجود منابع غنی گاز طبیعی (S) و نیاز روزافزون کشورهای غربی به انرژی (O).
راهبردها: تشکیل اوپک گازی، تقویت روابط پایدار با کشورهای در مسیر انتقال گاز و... .
ب) محبوبیت1در جوامع انقلاب اسلامی و امام خمینی اسلامی و موج گرایش به تشیع و اسلام.
راهبردها: صدور انقلاب، تقویت روابط با کشورهای اسلامی و امکان نزدیکی به ملت‌ها.

2. نمونه‌هایی برای راهبردهای WO:

الف) درصد پایین جمعیت تشیع به نسبت کل جمعیت مسلمان (W) و مسلمانان راغب به تشیع و ایران (O).
راهبرد: طرح بحث انسجام اسلامی و وحدت و تقریب مذاهب.
ب) اختصاص بودجه‌های پژوهشی در ایران و کشورهای مختلف (O) و عدم به روزرسانی متون غنی و دینی (W).
راهبرد: جذب بودجه‌های پژوهش از طریق تعریف طرح‌های پژوهشی بنیادی و کاربردی.

3. نمونه‌هایی برای راهبردهای TS:

الف) تحریم‌های اقتصادی و سیاسی (T) و وجود ظرفیت و پتانسیل بالای فکری و علمی در نسل جوان (S).
راهبرد: خودکفایی بخش‌های صنعت، نظامی و... .
ب) حمله نظامی آمریکا به عراق و استقرار در همسایگی ایران (T) و وجود درصد بالای شیعیان در عراق و جایگاه علمای نجف (S).
راهبرد: ایجاد ارتباط و همکاری با گروه‌های شیعی و تلاش غیر مستقیم در جهت تقویت ایشان.

4. نمونه‌هایی برای راهبردهای TW:

الف) وجود اسرائیل با ارتش قوی در مرزهای جنوبی لبنان (T) و عدم وجود سلاح‌های مدرن و پیشرفته در میان حزب‌الله (W).
راهبرد: جنگ نامتقارن، جنگ‌های چریکی.
ب) ناوشکن‌های غول‌پیکر آمریکا در خلیج فارس (T) و عدم وجود سلاح‌ها و ادوات نظامی جهت مقابله با ایشان (W).
راهبرد: استفاده از قایق‌های کوچک تندرو.

نکات کاربردی

1. معمولاً برای پنهان نمودن منظور اصلی و یا درک بهتر نیروها برای راهبردها نام‌هایی به اختصار برگزیده می‌شود مانند جنگ نامتقارن،‌خاورمیانه بزرگ، ناتوی فرهنگی و... .
2. راهبردهایی که در طول زمان ثابت بمانند رنگ و بوی سیاست به خود می‌گیرند مانند راهبرد تفرقه‌اندازی که به دلیل کثرت استفاده در طول قرن‌های متمادی تبدیل به سیاست دول استعمارگر شده است.
3. به راهبردهای خرد و محدود تاکتیک نیز گفته می‌شود مانند استفاده در علوم ورزشی و یا شعار ارزان‌فروشی برای یک فروشگاه تازه تأسیس.
تذکر مهم: راهبرد الزاماً منجر به موفقیت سازمان نخواهد شد برای پیاده‌سازی مطلوب راهبردها به موارد ذیل نیز باید توجه داشت:
1. ساختار سازمانی مناسب.
2. کنترل و نظارت.
3. نظام انگیزشی متناسب با الزامات برنامه راهبردی.
4. نظام اطلاعاتی و ارتباطی کارآ و مؤثر.
5. هماهنگی فرآیندهای سازمانی با راهبردها.
6. هماهنگی راهبردها با فرهنگ سازمانی.

حسن ختام

نمونه‌ای کوچک از راهبرد و تبدیل تهدید به فرصت در آیات قرآن کریم:
إن الذین اتقوا (قوت) إذا مسهم طائف من الشیطان (تهدید) تذکروا (راهبرد) فإذا هم مبصرون (نتیجة راهبرد).

منابع موجود در مؤسسه جهت مطالعه:

1. فرد دیوید، مدیریت استراتژیک، ترجمه پارساییان و اعرابی، تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی،1384
2. هنری منیتزبرگ و دیگران ، جنگل استراتژی، ترجمه پور داریانی، تهران، نشر پردیس،1384
3. جان پیرز، مدیریت راهبردی، ترجمه حسینی ،تهران ،انتشارات سمت،1387
4. جزوات آموزشی اساتید مدیریت.

عصبانیت

این مطلب را بخوانید تا بتوانید بر عصبانیت خود غلبه کنید

دانلود مطلب

قانون ۱۰/۹۰

قانون ۱۰/۹۰ را حتما بخوانید تا زندگیتان عوض شود ***اینجا کلیک کنید    10/90***

معلم

توصیه های دوستانه یک فيلسوف افسرده:

مدرسه رفتن بی فایده است چون اگه باهوش باشی... معلم وقت تو رو تلف میکنه، اگه خنگ باشی تو وقت معلمو

پول

دنبال پول دویدن بی فایده است، چون اگه بهش نرسی از بقیه بدت میاد اگه بهش برسی بقیه از تو.

عصبانی

وقتی عصبانی هستی این سه کار را انجام نده:

دستور نده

تصمیم نگیر

تنبیه نکن

4 پسر

مردی چهار پسر داشت. آنها را به ترتیب به سراغ درخت گلابی ای فرستاد که در فاصله ای دور از خانه شان روییده بود:

پسر اول در زمستان، دومی در بهار، سومی در تابستان و پسر چهارم در پاییز به کنار درخت رفتند.

سپس پدر همه را فراخواند و از آنها خواست که بر اساس آنچه دیده بودند درخت را توصیف کنند .

پسر اول گفت: درخت زشتی بود، خمیده و در هم پیچیده.

پسر دوم گفت: نه.. درختی پوشیده از جوانه بود و پر از امید شکفتن.

پسر سوم گفت: نه.. درختی بود سرشار از شکوفه های زیبا و عطرآگین.. و باشکوهترین صحنه ای بود که تابه امروز دیده ام.

پسر چهارم گفت: نه!!! درخت بالغی بود پربار از میوه ها.. پر از زندگی و زایش!

مرد لبخندی زد و گفت: همه شما درست گفتید، اما هر یک از شما فقط یک فصل از زندگی درخت را دیده اید! شما نمیتوانید درباره یک درخت یا یک انسان براساس یک فصل قضاوت کنید: همه حاصل انچه هستند و لذت، شوق و عشقی که از زندگیشان برمی آید فقط در انتها نمایان میشود، وقتی همه فصلها آمده و رفته باشند!

اگر در ” زمستان” تسلیم شوید، امید شکوفایی ” بهار” ، زیبایی “تابستان” و باروری “پاییز” را از کف داده اید!

مبادا بگذاری درد و رنج یک فصل زیبایی و شادی تمام فصلهای دیگر را نابود کند!

زندگی را فقط با فصلهای دشوارش نبین ؛

در راههای سخت پایداری کن: لحظه های بهتر بالاخره از راه میرسند

سنگتراش

سنگتراش

روزی، سنگتراشی که از کار خود ناراضی بود و احساس حقارت می کرد، از نزدیکی خانه بازرگـانی رد می شد. در باز بود و او خانه مجلل، باغ و نوکران بازرگان را دید و به حال خود غبطه خورد و با خود گفت: این بازرگان چقدر قدرتمند است! و آرزو کرد که مانند بازرگان باشد.
در یک لحظه، او تبدیل به بازرگانی با جاه و جلال شد. تا مدت ها فکر می کرد که از همه قدرتمند تر است، تا این که یک روز حاکم شهر از آنجا عبور کرد، او دید که همه مردم به حاکم احترام می گذارند حتی بازرگانان. مرد با خودش فکر کرد: کاش من هم یک حاکم بودم، آن وقت از همه قوی تر می شدم!
در همان لحظه، او تبدیل به حاکم مقتدر شهر شد. در حالی که روی تخت روانی نشسته بود، مردم همه به او تعظیم می کردند. احساس کرد که نور خورشید او را می آزارد و با خودش فکر کرد که خورشید چقدر قدرتمند است.
او آرزو کرد که خورشید باشد و تبدیل به خورشید شد و با تمام نیرو سعی کرد که به زمین بتابد و آن را گرم کند.
پس از مدتی ابری بزرگ و سیاه آمد و جلوی تابش او را گرفت. پس با خود اندیشید که نیروی ابر از خورشید بیشتر است، و تبدیل به ابری بزرگ شد.
کمی نگذشته بود که بادی آمد و او را به این طرف و آن طرف هل داد. این بارآرزو کرد که باد شود و تبدیل به باد شد. ولی وقتی به نزدیکی صخره سنگی رسید، دیگر قدرت تکان دادن صخره را نداشت. با خود گفت که قوی ترین چیز در دنیا، صخره سنگی است و تبدیل به سنگی بزرگ و عظیم شد.
همان طور که با غرور ایستاده بود، ناگهان صدایی شنید و احساس کرد که دارد خرد می شود. نگاهی به پایین انداخت و سنگتراشی را دید که با چکش و قلم به جان او افتاده است

کشفیات مدیریتی خودم : ابزار وسایل

دوستان عزیز همواره توجه داشته باشید برای  انجام ساده ترین کارها  وسایلی مورد نیاز است مثال : شیرین کردن یک لیوان چای با شکر .  از این ساده تر کاری بنظرم نرسید ولی همین کار ساده به یک قاشق مربا خوری کوچک جهت مخلوط کردن نیاز دارد این وسایل کوچک ابزار کار کارکنان ما هستند که بدون در اختیار داشتن آنها نمی توانند کاری از پیش ببرند پس ما اول باید لوازم مورد نیاز را متناسب با فعالیت در اختیار آنها قراردهیم آنگاه از آنها بخواهیم که چرا فلان کار انجام نشد مراقب باشید بجای قاشق به کارمندان بیل ندهید و توقع معجزه داشته باشید .تناسب بین لوازم کار و نوع فرآیند الزامی است و وظیفه شما می باشد بعنوان مدیر  است که تناسب را رعایت کنید و بازهم توجه داشته باشید که برخی از کارمندان با انگشت چای را مخلوط میکنند یعنی با هروسیله ای کار را انجام میدهند که در پاره ای از موارد به نفع ما نیست   

کشفیات مدیریتی خودم : قلبهای سازمان

بعضی از پرسنل در سازمانها مثل قلب در بدن انسان هستند یعنی

مثل آنها فقط یکی است - نقل و انتقال آنها با مرگ سازمان همراه است - احتیاط در ارتباط با آنها شرط اول است - به سختی می توان کسی را جایگزین آنها کرد - نباید به راحتی از آنها دست کشید - با تپیدن آنها است که اهداف سازمان میسر می شود - ولی هرگز فراموش نکنید که هر قلبی روزی از تپش می ایستد لذا همتا سازی برای این قبیل کارمندان امری است الزامی تا در صورت لزوم قلب جدید به سازمان پیوند زده شود

و خشونت هرگز

خشونت هرگز

1390/08/3

سخت آشفته و غمگین بودم…

به خودم می گفتم:

بچه ها تنبل و بد اخلاقند

دست کم میگیرند

درس ومشق خود را…

باید امروز یکی را بزنم، اخم کنم

و نخندم اصلا

تا بترسند از من

و حسابی ببرند…

خط کشی آوردم،

درهوا چرخاندم...

چشم ها در پی چوب، هرطرف می غلطید

مشق ها را بگذارید جلو، زود، معطل نکنید !

اولی کامل بود،

دومی بدخط بود

بر سرش داد زدم...

سومی می لرزید...

خوب، گیر آوردم !!!

صید در دام افتاد

و به چنگ آمد زود...

دفتر مشق حسن گم شده بود

این طرف،



آنطرف، نیمکتش را می گشت

تو کجایی بچه؟؟؟

بله آقا، اینجا

همچنان می لرزید...

” پاک تنبل شده ای بچه بد ”

" به خدا دفتر من گم شده آقا، همه شاهد هستند"

” ما نوشتیم آقا ”

بازکن دستت را...

خط کشم بالا رفت، خواستم برکف دستش بزنم

او تقلا می کرد

چون نگاهش کردم

ناله سختی کرد...

گوشه ی صورت او قرمز شد

هق هقی کردو سپس ساکت شد...

همچنان می گریید...

مثل شخصی آرام، بی خروش و ناله




ناگهان حمدالله، درکنارم خم شد


زیر یک میز،کنار دیوار،
دفتری پیدا کرد ……

گفت : آقا ایناهاش،
دفتر مشق حسن

چون نگاهش کردم، عالی و خوش خط بود

غرق در شرم و خجالت گشتم

جای آن چوب ستم، بردلم آتش زده بود

سرخی گونه او، به کبودی گروید …..

صبح فردا دیدم


که حسن با پدرش، و یکی مرد دگر

سوی من می آیند...

خجل و دل نگران،
منتظر ماندم من

تا که حرفی بزنند

شکوه ای یا گله ای،
یا که دعوا شاید

سخت در اندیشه ی آنان بودم

پدرش بعدِ سلام،
گفت : لطفی بکنید،
و حسن را بسپارید به ما ”

گفتمش، چی شده آقا رحمان ؟؟؟

گفت : این خنگ خدا

وقتی از مدرسه برمی گشته

به زمین افتاده
بچه ی سر به هوا،
یا که دعوا کرده

قصه ای ساخته است

زیر ابرو وکنارچشمش،
متورم شده است

درد سختی دارد،
می بریمش دکتر
با اجازه آقا …….

چشمم افتاد به چشم کودک...

غرق اندوه و تاثرگشتم


منِ شرمنده معلم بودم

لیک آن کودک خرد وکوچک

این چنین درس بزرگی می داد

بی کتاب ودفتر ….

من چه کوچک بودم

او چه اندازه بزرگ

به پدر نیز نگفت

آنچه من از سرخشم، به سرش آوردم

عیب کار ازخود من بود و نمیدانستم

من از آن روز معلم شده ام ….

او به من یاد بداد  درس زیبایی را...

که به هنگامه ی خشم

نه به دل تصمیمی

نه به لب دستوری

نه کنم تنبیهی

***

یا چرا اصلا من
عصبانی باشم

با محبت شاید،
گرهی بگشایم

با خشونت هرگز...
با خشونت هرگز...
با خشونت هرگز

دعا

روایت: حضرت آیةالله بهجت، رضوان‌الله تعالی علیه روشی را برای دعا کردن معرفی فرموده‌اند که از نظر آن بزرگوار، روش دعای معکوس برای خود و نزدیک به اجابت است.

شخصی از حضرت آیةالله بهجت، رضوان‌الله علیه سوال می‌کند که "چه کار کنیم حتما دعایمان مستجاب شود و استجابت یقینی و قطعی گردد؟"

آن عارف بزرگوار در پاسخ می‌فرمایند: "یکی از چاره‌جویی‌های شرعی برای استجابت دعا و برآورده شدن حاجت خود این است که شخصی که حاجت یا گرفتاری دارد دعا کند و از خدا بخواهد که تمام گرفتاری‌های مشابه گرفتاری او را از تمام مومنین و مومناتی که گرفتار هستند برطرف کند و یا هر حاجتی نظیر حاجت او دارند برآورده شود؛ زیرا در این صورت ملک برای خود انسان دعا می‌کند و دعای ملک مستجاب می‌شود. این‌گونه دعا کردن در حقیقت دعای به خود به طور معکوس است

انتقادسازنده

کتاب انتقادسازنده را گذاشتم جهت دانلود *** ***

سازمانهای بولفالویی و غازی

جين بلاسكو درمراسم ترحيم يكي از دوستان نزديك خود حضور يافته است. دوستش در اثر حادثه رانندگي در جاده‌اي كه به اطراف  كار و مديريت شركتش در آن رفت و آمد مي‌كرده، جان خود را از دست داده است. بلاسكو در خلوت خود به اين حقيقت تلخ مي‌انديشيد كه روزي و شايد هم همين‌ فردا نوبت او باشد، چرا كه هفته‌اي چند روز همين جاده را با همين سرعت براي كار طي مي‌كند. راستي اگر اين اتفاق فردا براي او بيافتد تكليف چيست، براي بلاسكو سه سؤال اساسي مطرح مي‌شود:

۱- آيا ما سخت و بي‌وقفه كار مي‌كنيم كه كسب و كار موفقي بسازيم يا تلاش مي‌كنيم كه مراسم ختم باشكوهي مثل امروز را به وجود بياوريم.

۲– آيا ما براي موفقيت و كاميابي و درك لذت زندگي خود مي‌كوشيم يا مي‌كوشيم تا تنها وارثين ما از تلاش ما لذت ببرند.

۳– آيا ما براي زندگي كار مي‌كنيم يا زندگي مي‌كنيم كه فقط كار كنيم؟ اصلاً هدف زندگي چيست؟ كار براي زندگي؟ يا زندگي براي كار؟

طرح اين سؤالات در ذهن بلاسكو به‌شدت او را تكان مي‌دهد و او را براي رسيدن به پاسخ‌هاي درست به تكاپو وامي‌دارد.

بلاسكو كه اكنون با چندين سال سابقه عملي و تجربي در كسب و كار، يكي از مشاورين زنده مديريت به شمار مي‌رود، از آن پس تحقيقي را آغاز مي‌كند كه نتايج زير را براي او حاصل مي‌كند.

او مي‌گويد من از ميان شركت‌هاي موفق جهان با مديران 24 شركت كه در يك دوره ده‌ساله حدود 20 درصد سود سهام عايد سهامداران خود كرده بودند و در امور ديگر نيز در كارشان موفقيت چشمگيري داشتند، مصاحبه‌اي انجام دادم و در گفتگو با اين مديران كه در صنايع مختلف مديريت مي‌كردند به چند حقيقيت آشكار دست يافتم.

- راز موفقيت مديران اين بود كه اساساً نوع و طبيعت مديريت و رهبرشان با ديگران كاملاً فرق داشت و در واقع «شيوه رهبري» عامل موفقيت آنها بود.

– ديگر اينكه در شيوه‌هاي مديريتي و رهبري آنان، الزاماً تشابه و نقاط مشتركي وجود نداشت تا بتوانم از آن تقليد كنم. هر يك از آنها روش رهبري خاص خود را براي موفقيت داشتند.

اما همه آنها در امور زير با هم مشترك بودند:

- آنها براي كار زندگي نمي‌كنند، بلكه براي زندگي كار مي‌كنند.

– آنها به همه امور زندگي اهميت مي‌دهند و همه‌چيز را با هم و با تعادل به پيش مي‌برند؛ امور خانواده، امور شخصي، امور سلامت، امور تفريحي، امور معاشرتي، ورزش و بالاخره امور كسب و كار.

بلاسكو به سه حقيقت تلخ ديگر هم در نتايج بررسي خود اشاره مي‌كند.

 - موفقيت و كاميابي، دشممن و گمراه كننده انسان، مديران و سازمان‌ها است. چيزي كه ما را تا به امروز كامياب كرده و به اينجا رسانده است، الزاماً همان چيزي نيست كه كاميابي آينده را تأمين كند. اين حقيقت باعث شكست و سقوط و محو بسياري از شركت‌هاي بزرگ جهان بوده كه امروزه تنها نام و خاطره‌اي از آنها در جايي در قبرستان شركت‌هاي مرده باقي است.

– ما متأسفانه همواره ديگران را مقصر مي‌دانيم و هرگز در آئينه حقيقت خود نمي‌نگريم.

– حقيقت تلخ سوم اين است كه من بايد تغيير كنم، من بايد عوض شوم. در حالي كه همه دنبال تغيير ديگران هستند و تغيير را در آنها جستجو مي‌كنند.

او پس از درك اين نتايج به درون سازمان خود مراجعه مي‌كند و با درك و ديدگاه جديد به بررسي آن مي‌پردازد و در اين بررسي به دو نوع سازمان و تشكيلات اشاره مي‌كند؛ زيرا از ويژگي‌هاي بوفالوها و غازها، نتايج مديريتي جذابي به دست مي‌آورد. او سازمان‌ها را به دو دسته تقسيم مي‌كند:

 1 – سازمان‌هاي بوفالويي

۲- سازمان‌هاي غازی

ويژگي بوفالوها

                    P آنها به يك رهبر پاي‌بند و وفادار و همه پيروند و تابع.

                    P آنها درست همان كاري را مي‌كنند كه به آنها دستور داده شده است.

                    P آنها هرگز سؤال نمي‌كنند و فقط پيروي مي‌كنند.

                    P بوفالوها منتظر دستور مي‌شوند و تا دستور نرسد، هيچ كاري نمي‌كنند .

                    P هيچكس جاي ديگري را پر نمي‌كند و جلو نمي‌افتد و مسئوليت نمي‌پذيرد.

ويژگي غاز ها

                    P هر غاز به هنگام پرواز دسته‌جمعي، احساس مسئوليت مي‌كند.

                    P هرغازفقط پيروي محض نمي‌كندو وضع خودرادرراه مي‌سنجدوتصميم مي گیرد .

                    P          هر غاز مسير پرواز گروه را مي‌داند.

                    P رهبري و جلودار بودن، نوبتي است.

                    P هر غاز،زمان جلوتربودن،درنوك پروازبودن و هدايت گروه را، خود انتخاب می کند.

                    P همه غازها تمايل به پذيرش مسئوليت و جلودار بودن و رهبري دارند.

                    P غازها در طول پرواز مراقب يكديگر هستند.

                     بررسي ثابت كرده است كه اگر غازها مسيري را گروهي بپيمايند* 70 درصد بيشتر از آن مسافتي را كه انفرادي  مي‌توانند طي كنند، مي‌پيمايند. بلاسكو مي‌گويد وقتي از مطالعه نظام همكاري و زندگي و پرواز گروهي و مشاركتي غازها آگاه شدم و راز كاميابي اين نظام را كشف كردم، به داخل شركت خود برگشتم و به همه همكارانم دستور پرواز دادم و از آنها خواستم كه از امروز غازهايي باشند كه هم خود از پروازشان لذت ببرند و هم من سازمان كمال‌يافته‌تر و آسوده‌تري را اداره كنم. آري من به آنها اختيار و آزادي پرواز دادم و گفتم بوفالوهاي من پرواز كنيد. غافل از اينكه بوفالوها نمي‌توانند پرواز كنند. به خود گفتم بلاسكو سازمان تو، يك سازمان بوفالويي است. مگر تو اين‌طور نخواستي كه همكاراني مطيع و فرمانبردار، بي چون و چرا داشته باشي ك به دست و دهان تو نگاه كنند. پس اگر غير از اين مي‌خواهي، خود تو اول بايد تغيير كني و در اينجا بود كه آن حقيقت تلخ سوم يك بار ديگر در گوش من صدا كرد كه:

        من بايد تغيير كنم، من بايد بوفالوها را تبديل به غاز كنم، طبيعت آنها را تغيير دهم، با آموزش و پرورش، رشد، ايجاد انگيزش، روحيه، اختيار، مسئوليت، اعتماد و … پرواز بوفالوها حقيقت تلخي است كه همه‌روزه در اغلب سازمان‌ها با آن برخورد مي‌كنيم.

 

دیتا سنتر

دیتاسنتر چیست ؟

 

دیتاسنتر چیست؟! Data Center ، IDC به مجموعه اى از سرویس دهنده ها، زیرساختارهاى ارتباطى و تجهیزات دسترسى که به منظور ارائه ، نگه دارى و پشتیبانى از میزبانى سرویس هاى اینترنتى بکارگرفته شده اند گفته میشود.  سازمانها،شرکتها و اشخاص عادی میتوانند با اجاره کردن فضا و تجهیزات در این مراکز صفحات وب،اطلاعات و سرویس های مبتنی بر وب خود را بر روی بستر اینترنت (یا اینترانت) راه اندازی کنند. دیتاسنتر داخلی چه فایده ای دارد!؟ - حذف ترافیک بی مورد و کاهش ارزبری: دها سرویس پیشتاز مبتنی بر وب مانند سرویس های وبلاگ نویسی،اتاق های گفتگو ، انجمنهای تبادل نظر ، بانکهای اطلاعاتی سازمانها و ادارات و نهادهای دولتی و خصوصی و بانکها و دهها وب سرویس پیشتاز دیگر ایرانی بعلت نبود دیتاسنتر و هاستینگ ایرانی در سرورهای خارجی و اکثر آمریکایی هاست شده اند که موجب پیدایش ترافیک داخلی و بی موردی در دروازه نقاط تماس بین المللی شده است.

بیش از 80درصد بازدیدکنندگان و کاربران وبسایت ها و وبسرویس های ایرانی (وفارسی) مقیم داخل کشوراند و با نصب و راه اندازی و هاست کردن این سایت ها در داخل کشور میتوان به مقدار قابل توجهی از ترافیک لوپ شده تقاضاهای بازدید و استفاده از این سایتها کاست و به این ترتیب ترافیک و دروازه نقطه تماس بین الملل کشور را برای دیگر درخواستها خالی کرد. ضمن اینکه با کاهش ترافیک خروجی از نقاط تماس بین الملل ارز بری کمتری صورت خواهد گرفت. - بالا رفتن ضریب ایمنی : با راه اندازی دیتاسنترهای ایمن داخلی بانکها ، نهادها و موسسات دولتی که نیاز به امنیت بالایی در ارتباطات خود دارند میتوانند با استفاده از سرورهای داخلی و قابلیت سفارشی کردن سیستم های حفاظتی سرورها با اطمینان بیشتری اقدام به نگهداری ، تبادل و ارائه سرویس در بستر ICT بکنند. - کاهش هزینه ها و جلوگیری از ارزبری: با استفاده از دیتا سنتر داخلی جز کاهش هزینه ها و جلوگیری از ارزبری بی مورد در هزینه های نقاط تماس بین الملل به سبب ارائه هاستیگ داخلی دیگر نیازی به خرید هاست از شرکتهای خارجی و خروج ارز از کشور نخواهد بود. مضاف بر اینکه در صورت مدیریت درست این مراکز و استفاده از دانش و نیروی ارزان متخصصان داخلی و کاهش هزینه های نگهداری میتوان به رقابتی شدن قیمت های هاستهای داخلی با خارجی اندیشید. بازار هاستیگ در کشورهای درحال توسعه بازار بکر و پراستعدادی است که در صورت هدایت و مدیریت درست میتواند سود کلانی را نصیب صاحبان مراکز داده بکند. - توسعه فناوری اطلاعات: راه اندازی و استفاده از دیتا سنتر داخلی موجب افزایش توان و تخصص نیروهای داخلی، جلوگیری از فرار مغزها و استفاده از توانشان در داخل کشور و توسعه IT از جهت توسعه زیرساختهای آن میشود. - تبدیل ایران به هاب مخابراتی منطقه : با توجه به موقعیت سیاسی و جغرافیایی ایران از طرفی و وضعیت کشورهای همسایه از طرف دیگر میتواند ایران را به هاب مخابراتی منطقه تبدیل کند و دیتاسنتر ایرانی مجموعه زیرساختهای مخابراتی لازم برای یک هاب منطقه ای را کامل میکند. - تحقق دولت الکترونیک : بعد از زیرساختهای مخابراتی اولین و مهمترین چیزی که برای راه اندازی و ارائه خدمات دولت الکترونیک به مردم مورد نیاز است مراکز داده و سرورهای استانی و ASP هاست. - راه اندازی هاستینگ ملی: حتما شما هم جریان مسدود شدن سرور وبسایت خبرگزاری دانشجویان ایران (ایسنا) در زمستان گذشته توسط شرکت آمریکایی The Planet و یا توقیف صدها دامنه (Domain) اینترنتی متعلق به ایرانی ها توسط شرکتهای آمریکایی ای مثل RegisterFlye, Enom و Register.com را به یاد میآورید که با استناد به قوانین تحریم ایالات متحده انجام شده بود. با راه اندازی دیتا سنتر ایرانی و مهاجرت سایتهای ایرانی به این سرورها دیگر اخبار ناراحت کننده ای از این دست منتشر نخواهد شد. دیتاسنتر در ایران در بیستم دیماه 1381 مهندس محمد جعفر زارعى معاون اداره کل توسعه مهندسى ارتباطات دیتاى مخابرات اعلام کرد: به منظور پاسخگویى به نیاز Hosting و ایجاد محیط مناسب براى (Contenet) محتواى فارسى در کشور آیین نامه IDC (Internet Data Center) در امور ارتباطات دیتاى مخابرات تدوین و مراحل نهایى تصویب خود را مى گذراند. آیین نامه IDC با توجه به نیاز جهت ایجاد Hosting در داخل کشور تدوین شده است و امید است بخش خصوصى فعالیت گسترده این زمینه داشته باشد. وی با اشاره به تامین امنیت سایت هاى ایرانى گفت: با آغاز به کار IDC در کشور ضمن افزایش سرعت و کاهش تاخیر، امنیت سایت هاى ایرانى بیشتر تامین مى شود و دیگر مجبور نیستیم تا اطلاعات سایت ها را در اختیار سرورهاى خارجى قرار دهیم که از این بابت به میزان قابل ملاحظه اى از هزینه نیز کاسته شود. در روزهای پایانی مرداد 83 و بعد از ماهها سکوت خبری در این مورد حجت‌الاسلام سیدمحمدرضا حسینی دبیر شورای اطلاع‌رسانی دفتر تبلیغات اسلامی در حوزه علمیه قم در گفتگو با خبرنگار ایسنا خبر جالب توجهی را اعلام کرد : حوزه علمیه قم نخستین دیتاسنتر ایران را راه اندازی میکند! 23شهریور 83 خسرو سلجوقی معاون فنی شورای عالی اطلاع رسانی در مورد دیتا سنترایرانی گفت: در حال حاضر ایجاد دیتاسنتر در كشور در حد یك پیشنهاد و طرح بوده و برای اجرای آن برنامه‌ای در نظر گرفته نشده است. در بحث علوم اسلامی، محتویاتی برای ایجاد Data center و ارائه‌ی آن وجود دارد، اما در سایر بخش‌ها تقریبا چیزی به نام اطلاعات نداریم تا برای آن Data center ایجاد كنیم. صرف ایجاد دیتاسنتر یا وجود هاستیگ و غیره كافی نیست، اگر محتوا وجود نداشته باشد این مقوله بی‌استفاده خواهد بود، بنابراین وجود محتوا و اطلاعات لازم و قوانین و مقرراتی كه برای دسترسی آزاد به اطلاعات دستگاه‌های مختلف كه در حال تهیه شدن است، در این رابطه ضروری است. 12 روز بعد سلجوقی از حمایت تكفا از راه‌اندازی Data Center در حوزه علمیه قم خبر داد! اواسط آذر 83 مهندس رضا رشیدی مدیرعامل شركت ارتباطات داده‌ها گفت: طرح Hosting داخلی و در حقیقت همان شارع 2 تا یك ماه آینده راه‌اندازی شده و به بهره‌برداری می‌رسد، این طرح آزمایشی است و در واقع یك پایلوت محسوب می‌شود. (چهارماه از پایان وعده مهندس رشیدی میگذرد و هنوز طرح پایلوت شارع دو به بهره برداری نرسیده است!!!) در همان گفتگو مهندس رشیدی از اعلام شدن فراخوان ایجاد Data Center داخلی (IDC) خبر داد و افزود: طی دو هفته آینده این فراخوان اعلام می‌شود كه قرار است این طرح به شركت‌های خصوصی واگذار شود. اوائل بهمن 83 مرکز تحقیقات مخابرات طی همایش دو روزه ای نقش مركز داده در توسعه‌ فناوری ارتباطات و اطلاعات را بررسی کرد. در همان همایش مهندس نصرالله جهانگرد دبیر شورای عالی اطلاع رسانی از تنگ نظری های موجود در زمینه طرح های توسعه فناوری اطلاعات انتقاد کرد. موانع پیش رو - پهنای باند: در حال حاضر مجموع پهنای باند موجود در کشور حتی به یک گیگا بایت هم نمیرسد. البته پیش از نوروز اخباری مبنی بر افزایش پهنای باند کشور به دوگیگابایت اعلام شد اما مجموع این رقم بازهم برای دیتا سنتر (هایی) که میخواهند به میزبانان هزاران وبسایت و وب سرویس ریز و درشت ایرانی و هاب منطقه تبدیل شوند بسیار ناچیز است! - زیرساخت : برای راه اندازی سرورهای استانی و ASPها به یک بکبون مخابراتی و ارتباطی قوی و ایمن به همراه بکبون ذخیره (برای استفاده در مواقع خاص) نیاز هست. باید دید آیا شبکه زیرساخت مخابراتی کشور بخصوص در بخش فیبر نوری توان جوابگویی به این هاب های استانی و منطقه ای و برقراری ارتباط بی دردسر بین سرورها را دارد یا نه ؟! - هزینه ها: جز هزینه نصب و راه اندازی ، دیتاسنترها هزینه های از قیبل هزینه پهنای باند،هزینه نگهداری سرور، هزینه نیروهای متخصص و پشتیبانی شبانه روزی، هزینه نجومی برق و سوخت (برای تامین انرژیه الکتریکی در مواقع قطع شبکه سراسری برق) و دها هزینه پنهان و آشکار دیگر را در بر دارند. باید دید آیا مدیران دیتاسنترهای وطنی میتوانند از پس هزینه های اینچنینی برآیند و به سودآوری برسند یا نه ؟! - موازی کاری : سه شرکت خصوصی ای که چهارشنبه مجوز راه اندازی دیتاسنتر در ایران را دریافت کردند مشکل دیگری هم پیش روی خود دارند و آن رقابت با دولت است : طبق تصمیم وزارت ICT نصب و راه اندازی دیتا سنتر در ایران طبق مناقصه ای به سه شرکت خصوصی واگذار شد اما بخش دیگری از حاکمیت یعنی سازمان تبلیغات اسلامی (موسسه تبیان) و سازمان ثبت احوال کشور بدون توجه به تصمیم وزارت ICT و مستقلا اقدام به برگزاری مناقصه راه اندازی IDC کرده اند که این پارادوکس و موازی کاری به هر صورت برای بخش خصوصی خطرناک است. - جذب مشتری: جذب مشتری و قانع کردنش به مهاجرت از سرورهای فوق پرسرعت و ایمن خارجی به دیتاسنترهای ایرانی بزرگترین مشکل مدیران سرورهای داخلی بعد از فائق آمدن بر موانع بالاست! - امنیت شغلی : امنیت کاری شرکتهای فعال در این حوزه اهمیت زیادی دارد. متاسفانه در ایران همه خود را متولى IT مى دانند و به راحتى به خود اجازه دخالت در هر كارى را مى دهد. كانال هایی بدون محدودیت قانونى همچون کارتل های بزرگ مخابراتی و تجاری همواره براى سرویس دهندگان این دلنگرانى را در پى خواهد داشت كه ممكن است یك شبه در راه فعالیتشان سنگ بزرگى انداخته شود و صبح فردایی همه کسب و کار و سرمایه شان به باد رفته باشد! - امنیت : موضوع امنیت در IDCها از اهمیت و جایگاه ویژه ای برخوردار است اما متاسفانه در ایران بحث امنیت در حوزه فناوری اطلاعات جدی گرفته نمیشود که در صورت ادامه این روند آسیب پذیری امنیتی دیتاسنترهای ایرانی میتواند مشکلات و بحرانهای جدی و کمرشکنی را برایشان به ارمغان بیاورد تا جایی که این فناوری در نطفه خفه شود. موضوع امنیت فناوری اطلاعات و مدیریت امنیت سیستم های رایانه ای در ایران موضوع نسبتا تازه ایست اما کم نیستند نفوذگران ایرانی و خارجی ای که از حالا برای راه اندازی IDCهای ایرانی لحظه شماری میکنند تا با نفوذ و اخلال در آنها به شهرت یا اطلاعات برسند. مدیران Data Centerها باید برای جلوگیری از بحرانهای امنیتی سر کیسه شان را شل کنند و مخارج نسبتا هنگفت مشاوران امنیت اطلاعات و مدیران امنیتی را تامین کنند. در مراسم اعطای مجوز تاسیس و بهره برداری از مراکز IDC از دکتر صدری در مورد نظارت و تضمین امنیت این مراکز پرسیدم که با پاسخ مبهم چارچوب‌های امنیتی در حوزه‌ اطلاعات براساس استانداردها پیش‌بینی شده و شركت‌ها ملزم به اجرای آن هستند مواجه شدم. در همان جلسه در مورد خطر بلاک شدن سایت های هاست شده روی سرورهای وطنی به وسیله ISPهای آمریکایی صحبت کردم که دکتر صدری اینچنین پاسخم را دادند که: برای ورود به جامعه‌ اطلاعاتی همواره باید چالش‌های سیاسی و بین‌المللی را تجربه كرده و با تعامل با سایر كشورها، مشكلات خود را رفع كنیم!!!